Tuckmans team/grupper

Kaldes også Tuckmans gruppeudvikling eller team-model.

Brug af Tuckmans teammodel

Gruppeudvikling / Teams / Gruppedynamik / Teamudvikling

Modellen er vidt anvendt. Sikkert pga. sin meget enkle og forståelige tilgang. Modellen afviger ikke voldsomt fra andre modeller, så derfor er den helt fin at gå i byen med og sige at man har ok forståelse for og styr på det med gruppeprocesser.

Øvelsen i at lede et team er, hvis man bruger modellen, både at handle proaktivt og lede teamet eller gruppen igennem processen og støtte den, så teamet ikke går i stykker. Samt at kunne spotte hvornår teamet er i hvilken fase. Det er den sidste del som man kan træne og øve.

Baggrund

Bruce Tuckman gennemgik omkring 50 studier af gruppeudvikling omkring midten af 1960’erne. Han samlede sine opdagelser i sin lineære model – oftest beskrevet med 4 stadier – Forming, storming, norming og performing. Nogle steder sætter man “adjourning” på, men det er altså ikke Tuckmans oprindelige idé. Adjourning blev tilføjet senere i 1977  af Tuckman (Tuckman & Jensen, 1977).

Tuckmans pointe er at alle grupper gennemgår denne sekvens i deres udviklings- eller beslutningsproces.

Forming:

Gruppen dannes og medlemmer lærer hinanden at kende og den opgave, som de står over for. Vi ved ikke helt hvordan vi skal agere. Vi har mest fokus på at forstå opgaven og ser ikke helt så meget indad i gruppen.

At gruppen er i dette stadie kan ses ved:

• Uklare mål eller fokus på nye mål.
• Mangel på fælles engagement.
• Forvirring
• Lav morale
• Udtrykker ikke følelser åbent i gruppen
• Undviger beskeder eller beskæfter sig med andet – vi lytter ikke efter

Storming:

Når gruppen har forstået opgaven og er begyndt at udføre den, vil de begynde at diskutere gruppens regler og struktur. De vil begynde at vise følelse eller vise tydelige undvigelser for konfrontationer.  Her bliver deltagernes status tydelig i gruppen. Hvordan skal de løse opgaven? Hvem skal udføre den? Hvem har ret? Hvem tager fejl?

Tegn på at gruppen er i storming-fasen:

• Mangel på sammenhæng
• Subjektive holdninger kommer til udtryk
• Skjulte dagsordener eller modarbejde
• Konflikter eller tydelig undvigelser
• Konfrontationer
• Inkonsistens i adfærd og resultater
• Følsesmæssige udbrud eller understrykkelse
• Fejl

Norming:

Når gruppen har brugt kræfter på at kæmpe for status begynder der at blive etableret faste regler. De kan være implicitte (kultur) eller eksplicitte (politiker, love, skilte). Gruppen bliver enige om hvordan ting skal udføres. Der fordeles roller – formelt eller uformelt – og opgaver placeres.

Reglerne vil handle om hvordan gruppen opfatter sig selv, og hvordan de når deres mål. De vil begynde at tale meta om hvordan, og hvad de skal kommunikere, så de kan nå deres mål.

Tegn på at man er i norming-fasten er:

• Stiller spørgsmål ved hinandens performance
• Revurderer og tydeliggøre mål
• Finder på nye roller eller bekræfter roller og adfærd over for hinanden
• Tør tage fat i risikofyldte emner.
• Lytter og udfordrer hinanden
• Afprøver nye tiltag og eksperimenter
• Tør identificere hinandens fejl og mangler

Performing:

Gruppen når til en konklusion  og implementerer en løsning. Gruppen støtter hinanden og har øje for hinanden. Opgaver kan skifte hænder og man er mere interesseret i den samlede løsning end at løse sine egne opgaver eller beskytte sine egne emner.

Tegn på at gruppen er i storming-fasten er: kreativitet, åbne samtaler mellem alle, fleksibilitet, initiativ, stolthed, høj morale, fejring af succes, selvtillid, kreativitet, omsorg mellem gruppens medlemmer.

Adjourning:

Når opgaven eller projektet når til en slutning, skal gruppen opløses. Adjourning-fasen blev først tilføjet i 1977 af  Tuckman og Jensen. Generelt handler faserne om interpersonalle relationer og adfærd i forhold til opgaveløsning.

Denne tilgang minder om Bales’ (1950) ligevægtsmodel, der understøtter at grupper arbejder kontinuerligt med at fokusere på instrumentel adfærd (opgaver) og expressive (socioemotionelle).

Gersick (1988) understreger at senere modeller følger lignende sekventielle mønstre.

Fx. :

• Definere situation > udvikle evner > udvikle roller > udføre arbejdet (Hare, 1976)
• Orientering  > utilfredshed > resolution > produktion > opløsning  (LaCoursiere, 1980)
• Udvikle planer > ideer > sætte mål > vælge og skabe enighed om alternativer, mål og politikker
• Løse konflikter > udvikle normer > udføre handlinger > bevare samenhængskraft  (McGrath, 1984)
• Tillid > konflikter > Commitment > Ansvar  > Resultater (Lencioni, 2002)

Tuckmans tilgang er en der ofte anvendes. Sandsynligvis fordi simplicitet er en dyd, når der skal formidles. Her er Tuckmans model for teamudvikling meget enkel og klar.