Forandringskommunikation

Forandringer skal kommunikeres og håndteres – den der lever stille, lever ikke længe

Forandringskommunikation i virksomheder kræver en strategi, håndtering og forberedelse af kommunikation, ledere, kanaler og medarbejdere. Forandringskommunikation skal sikre at forandringer sker så positivt som muligt for alle parter. “Så positivit…” fordi forandringer ofte medfører nogle frustrationer, som er en del af den proces man skal igennem.

Folk har generel ikke lyst til forandringer. Eller hvad? Hvis du vinder 1 mio. kr. i Lotto, så er det nok en overkommelig forandring, som ikke får dig til at aflevere kuponen til naboen. Hvis du skal sætte en ny rulle toiletpapir på den der metalbims af en holder (har den et navn?), så overlever du nok også den lille forandring. Så nogle forandringer er ok.

Ikke alt skal igennem forandringskommunikationens mølle. Nogle forandringer kan vi godt leve med i fred og fordragelighed – både store og små. Noget er helt naturligt, andet er dybt kritisk. Det kan derfor ikke være selve forandringen vi er imod. Vi bliver fx irriterede hvis der ikke er toiletpapir – det kan vi vurderer som fravær af ansvar eller uventethed. Forandringer handler mest om at vi ikke vil overraskes.

Forandring er ikke lig problemer, forandringskommunikation er løsning

Med andre ord, så skal man ikke gøre alt til et problem, hvis ikke forandringen skaber konflikter, modstand, afstand, aflukkethed, frustration, angst, frygt – forandringer kan også være sprængfyldt med energi og gå på-mod. Gode ledere kender deres ansatte og ved hvilke forandringer der bør kommunikeres, derfor har lederne et stort ansvar – både topledere og mellemledere.

På samme måde ansætter man nogle ledere kun for at gennemføre forandringerne, fx “oprydning” i medarbejderstaben eller opbygning af en virksomhed. Andre ledere egner sig ikke til forandringer, men er stærke i den daglige drift – her må lederne se sig selv i øjnene og medarbejderne stille krav til deres leder om information, når man står over for forandring.

Forandringsledelse og forandringskommunikation – et fælles ansvar

Læn dig tilbage og slap af – lederen er kommet. Men nej, det er alles ansvar at bidrage til at ens afdeling eller virksomhed kommer godt igennem forandringerne. De kommer hele tiden og den enkeltes indsats vil styrke sammenholdet og ikke mindst ens viden om hinanden.

Udfordringerne for en afdeling under forandringer vil bl.a. være:

• Modstand – fx ved at argumentere imod forandringen. Ofte er det umuligt, da beslutningen som regel kommer oppe fra. Når forandringen er kommet inden for døren, betyder det at du ikke var med til at beslutte at den måtte komme på besøg. Forandringer kommer man nemmere igennem hvis den enkelte er positive over for dem. De går ikke væk af sig selv.
• Bekymringer – hvad skal der ske med den enkelte? Hvem kan gennemskue konsekvenserne af det der skal ske? Skal man sidde på kontor med de samme? Går jeg ned i løn? Har jeg kompetencerne til at udføre nye opgaver? Får jeg mindre frihed? Får jeg for meget frihed? Det er både lederens og den ansattes ansvar at få klarhed omkring de spørgsmål.
• Magtbalancer og behov – Hvis ansvar skal omfordeles eller der kommer nye maskiner eller arbejdsområder, som kræver andre kompetencer, så skal de ansatte forberedes evt. uddannes, så de er interesserede i at bidrage til det nye. Kompetencer eller det “rigtige” kontor kan forskyde magtbalancer i virksomheder. Her skal man melde ud fra begge sider i forhold til den enkeltes behov og kompetencer, og virksomhedens behov og tilbud. Hvis en vognmand skifter sine lastbiler fra Scania til Mercedes (eller omvendt) risikerer han at miste chauffører – de er nemlig tro mod bilmærket, de lever i førerhuset.
• Usikkerhed og angst – ledere der ikke melder ud i god tid – ja også selvom der ikke er noget klart at melde ud – de står med en større udfordring, end ledere der klart kan sige hvordan landskabet ser ud fra oven. Usikkerhed og det ikke at vide hvad der skal ske, gør oftest at ansatte siger op, at de trækker sig ind i sig selv, at de ikke bidrage med relevant viden, at de bliver “gammelkloge” og helst ser sine ledere stå i et dårligt lys, at de skaber subkulturer som modarbejder forandringen og gør et forandringsprojekt langvarigt.

Udfordringer i forandringskommunikation

Inden man kaster sig ud i forandringerne, skal man først rydde op i de gamle kriser. Er der erfaringer og historier som skaber modstand i virksomheden, dvs. som skaber negativ præcedens for lynkonklusioner og skaber rygter om hvad der foregår. Ofte hænger vi os i det som ikke lykkedes – det kan være noget af det første man får at vide som ny ansat i en virksomhed.

Der skal informeres hurtigt, når man kaster sig ud i forandringskommunikationen. Ikke alle virksomheder har kanalerne til at kommunikere hurtigt – det være sig fast fællesmøder, nyhedsbreve via mail, intranet eller opslagstavler, som de ansatte er vant til at bruge og få deres informationer fra. Her skal infrastukturen være på plads.

Ledelsen skal vise ansvar og ret vej. Resten af organisationen skal inddrages på rette tidspunkt. Det ikke at have noget at kommunikerer er bedre at sige end slet ikke at sige noget. Enhver tavshed skaber usikkerhed og mistro.

Der skal skabes motivation for forandringen. Krisen skal formidles – hvorfor nu, hvorfor på den måde, hvorfor med de omkostninger, hvorfor over den periode…osv. Her skal ledelsen kunne formidle deres budskaber – de skal som minimum for de ansatte til at acceptere forandringen.

Reaktioner

Reaktioner på forandringer kommer som regel i trin. Det første man skal gøre sig klart, er at man ikke nødvendigvis skal få folk til at elske det nye, men i det mindste få dem til at acceptere at det kommer lige meget hvad. Med andre ord: der er en bombe på perronen, og du skal opfordre folk til at tage det næste bombefri tog.

1. Fornægter
2. Tilbagetrækning
3. Erkender
4. Tilpasser og orienterer sig
5. Genopbygger og satser på det nye og fremtiden

Forandringskommunikation i krise

Det kan jo gå galt, hvad gør man så

Som regel ser man på forandringskommunikation fordi man forventer en krise. Forandringskommunikation gør at man nemmere kommer igennem en krise, men forandringer tager til – længere end fra kvartalsregnskab til kvartalsregnskab – så derfor skal kommunikation på dagsordenen så tidligt som muligt.

Strategi til konfliktløsning

Konflikter bør så vidt muligt undgås – det er en del af tanken med forandringskommunikation, at man kommunikerer i tide, så alle bidrager til at forandringen foregår så problemfrit som muligt. En trindeling for konflikter er:

1. Undgå – kommunikér tidligt og vær åben for forhandling.
2. Afvæbn – Sæt en dagsorden og træk klare linjer hurtigt, så ikke alt bliver taget op til debat. En del af forandringskommunikationen er at ledelsen får afvæbnet en del af kritikken og modstanden.
3. Konfrontér – De emner som man ikke kan afvæbne eller komme uden om må man konfrontere.
4. Magt / Forhandling

Men problemet med os mennesker er at konflikter er en del af vores liv, og de er med til at modne og udvikle os. En organisation der kan håndtere sine konflikter står stærkere i længden end en organisation, der ikke kan.