Samtale som middel til inddragelse af medarbejdere

 

Af Jann Scheuer, viceinstitutleder og lektor på Nordisk Forskningsinstitut, Københavns Universitet

Fra kommunikation til dialog

Der er gennemført et paradigmeskift i managementteori. Opfattelsen af kommunikation har ændret sig. Før i tiden var kommunikationen et retorisk anliggende; det handlede om at overbevise ved at kommunikere effektivt og formfuldendt. Det gør det ikke mere. God kommunikation er nu et spørgsmål om at tale sammen i øjenhøjde, om dialog. Dialog er det nye sort.

Mundtlig dialog, det vil sige samtale, har en privilegeret plads i det paradigme. Der er ingen grænser for, hvad vi forestiller os, den daglige snak ved kaffeautomaten kan resultere i. Idealet er den ligeværdige og spontane udveksling af ideer, synspunkter osv.

Bogens fokus

Det ideal handler bogen Deltagelse og mægtiggørelse om. Bogen afrapporterer en undersøgelse af en af de arenaer, hvor det dialogiske ideal forsøges efterlevet: medarbejderudviklingssamtaler (herefter MUS).

Bogen tager udgangspunkt i den form for ledelse, der har som middel og mål at gøre medarbejdere til magtfulde deltagere i dialogen med ledelsen. Hensigten med det er at give medarbejdere, hvad der i engelsksproget managementlitteratur kaldes en stemme (voice), og på dansk, mere jordnært: noget at skulle have sagt. På den måde får medarbejdere mere ejerskab. Når de deltager i at tage beslutninger om realiseringen af virksomhedens mål og værdier, forpligter de sig. Over for medarbejdere har MUS derfor en du har selv været med til at bestemme det -effekt.

Bogen er et kritisk indspil til en diskussion af det dialogiske paradigme. Den diskuterer blandt andet, om den mundtlige dialog ansigt-til-ansigt er et velegnet instrument i ledelse? Det er det grundlæggende spørgsmål. Undersøgelsesmaterialet er 35 MUS i danske virksomheder og organisationer. Så bogen er en afrapportering af, hvad der faktisk foregår i mundtlig dialog mellem ledere og medarbejdere – ikke hvad der burde foregå eller teoretisk set foregår.

Skismer

Er dialog så det instrument, vi forestiller os, det er, og som managementlitteraturen besynger? Svaret er selvfølgelig både ja og nej – det er jo en akademisk undersøgelse – men alligevel mest nej.

Undersøgelsen viser, at dialog mellem ledere og medarbejdere i MUS er besværliggjort af en række skismer. En simpel illustration kan være samtalernes setup.

I de undersøgte virksomheder bliver lederne eksplicit holdt ansvarlige for, at der føres MUS. Gør de det ikke, har de et forklaringsproblem. Den slags genererer asymmetri. Lederne bliver forpligtet til at tage initiativ til samtalerne, og det bliver til en forpligtelse at tage initiativ i samtalerne. Det bliver til, at lederne afholder samtalerne, de afvikler en procedure.

Dét er ikke i sig selv nogen revolutionerende observation, men det er tankevækkende, at flere af lederne i undersøgelsens MUS samtidig kalder det, man står foran, for en snak om dig (dvs. medarbejderen) og tilsvarende. En snak er ikke noget, man afholder; den formodes at udvikle sig af sig selv.

Forberedelsesskemaerne repræsenterer et andet skisme. Måske er skemaerne de mest både ned- og undervurderede papirer i dansk virksomhedshistorie. Det er gennemgående i undersøgelsens MUS, at lederen indledningsvis taler forberedelsesskemaet ned. Det er altid for omfattende, indeholder irrelevante kategorier osv., og under alle omstændigheder omtales ideen om at have et forberedelsesskema som unødigt formel og bureaukratisk eller lignende. Hvis skemaerne overhovedet er til noget, er det som en fallback-ressource. Så har man da noget at tale ud fra. Siger lederen ofte. Men omtalen stemmer ikke overens med brugen.

I praksis fungerer skemaet som en køreplan. En typisk udførelse af MUS er, at lederen stiller spørgsmål rubrik for rubrik, og at medarbejderen svarer. Hvad har du skrevet til den? spørger lederen. Og medarbejderen fortæller, hvad han har skrevet. Derefter kan følge noget dialog. Men den ebber ud på et tidspunkt, og så spørger lederen: Har du mere til den? Hvis ikke, stiller lederen det næste spørgsmål ud fra den næste rubrik i skemaet. På den måde tvinges lederen til med jævne mellemrum at træde ind i rollen som interviewer og virksomhedens talerør og reetablere en relation, der er alt andet end ligeværdig. I praksis tvinger skemaet samtalen ud af en dialogisk form. Det regulerer, hvem der skal tale, og hvad der skal tales om. Det er et magtredskab.

Ledere taler

Nogle af undersøgelsens mest simple resultater er kvantitative. Ét resultat er, at lederne tager mere taletid end medarbejderne. Samtalerne er kvantitativt mere fokuserede på, hvad lederne mener og synes, end på hvad medarbejderne mener og synes. Det er paradokssalt, hvis det er meningen, at medarbejderne skal have en stemme. Et andet resultat er, at det er fordelt efter køn. I samtaler med kvindelige ledere taler parterne som minimum lige meget, og ellers taler medarbejderne mest. I nogle samtaler med mandlige ledere, derimod, tager lederne mere end tre gange så meget taletid som medarbejderne. Med hensyn til at give medarbejderne en stemme klarer det ene køn opgaven langt bedre end det andet.

Fordelingen af taletid kan være affødt af et genkommende samtalemønster i MUS. Den store majoritet af samtalerne foregår efter den samme metode: Lederen stiller et spørgsmål – som nævnt med afsæt i en rubrik i et forberedelsesskema. Medarbejderen besvarer spørgsmålet, og lederen giver så respons på svaret, svarer på svaret så at sige. Et helt overordnet resultat er, at den respons er afgørende for samtalens udfald.

I henhold til fordeling af taletid er det interessant, at responsen kan være meget omfattende. For nogle ledere er medarbejderens svar en anledning til at producere store mængder af tale – inden det næste spørgsmål stilles, og systemet gentager sig. Når samtalen er kommet ud over den obligatoriske indledende manøvre, nemlig at medarbejderen gør rede for arbejdet i det forløbne år, bliver det mønster i en del samtaler meget enerådende. Medarbejderen svarer, og lederen taler derefter monologisk i lang tid. I de radikalt asymmetriske samtaler er det dét, der foregår.

Kvantitet er én ting. Det er interessant nok, hvor meget deltagerne taler, men hvad deltagerne taler om, er selvfølgelig mindst lige så interessant, og også hvad det angår, er ledernes respons på medarbejdernes svar afgørende. Igen er der genkommende mønstre.

Simpel problemløsning

Det sker, at medarbejderen i sit svar omtaler et problem i arbejdet: en uhensigtsmæssig procedure, noget der ikke fungerer o.l. I de tilfælde kan lederens respons være et reparerende tiltag. Det mønster er helt normalt også i almindelige samtaler. Det har denne form: A: Jeg fryser om fingrene. B: Så tag vanter på. A nævner et problem, B’s respons angiver en reparation. Et konkret eksempel fra undersøgelsens MUS er dette:

Medarbejder: Du er svær at komme til at tale med sådan i det daglige. Leder: Du skal bare booke mig i mødekalenderen.

Umiddelbart tager det sig ud som problemløsning, og det er det også: Lederen løser medarbejderens problem. Men der er mere at sige om det. Man kan blandt andet notere sig, at lederens respons lægger betydning i medarbejderens tale. Den banaliseres. Fordi lederens respons er en simpel løsning, gøres medarbejderens problem tilsvarende simpelt. Måske tales det ligefrem væk, måske er der ikke noget problem tilbage efter lederens respons. Responsen manipulerer også relationen mellem deltagerne; den ene fremstår som klogere end den anden.

Den slags udvekslinger efterfølges typisk ret hurtigt af det næste spørgsmål fra lederen. Medarbejderne accepterer desværre ofte uden videre svar af den type. Så de udløser ikke dialog, tværtimod.

Monitorering af medarbejderes tale i én dimension

Problemløsning er i det hele taget en fremherskende indfaldsvinkel. Når medarbejderne fortæller om deres arbejde, er to typer af respons genkommende. Hvis medarbejderen fortæller om arbejdsforhold og procedurer, der fungerer, er lederens respons af arten så det skal der ikke ændres ved. Fortæller medarbejderen derimod om potentielle problemer, arbejdsforhold, der er mindre gode, procedurer, der ikke fungerer, metoder, der kan være risikable osv., er lederens respons af den ovennævnte problemløsende type: så gør sådan her eller så gør vi sådan her.

I et funktionelt perspektiv er der god ræson i det. MUS har indiskutabelt den funktion at optimere medarbejderes muligheder for at udføre arbejdet og herunder hører at løse problemer, hvor der er nogen – og bevare status quo, hvor det går godt.

Men hvis samtalen skal være dialog mellem lederen og medarbejderen, er metoden betænkelig. Problemet er, at medarbejderens tale monitoreres i kun én dimension. Det, medarbejderen fortæller, sorteres helt simpelt i to kasser: én hvor der ikke skal gøres noget, og én hvor der skal. Som dialog betragtet bliver det en blodfattig affære. Lederen kommenterer ikke i nogen særlig grad, hvad medarbejderen har sagt, men træffer en beslutning. Lederen bestemmer, hvilke fremtidige handlinger medarbejderens tale skal omsættes i, og det er ikke en dialog. Det er en formulering af et resultat, som medarbejderen ikke deltager i.

Er det noget, vi skal gøre noget ved? og Hvad skal vi så gøre ved det? spørger nogle ledere, når medarbejderne nævner problemer. Det er på sin vis fint nok; det inddrager medarbejderen, men det afspejler stadig en én-dimensional forståelse af samtalerne. Det er ikke spørgsmål, der åbner en dialog om medarbejders arbejde; det er spørgsmål, der tvinger medarbejderen til at anlægge det samme én-dimensionale perspektiv. Formålet synes ikke at være at føre samtale om medarbejderens svar, men at omsætte det direkte i beslutninger. Rationalet i at føre MUS ud fra det perspektiv er af samme art som i det gamle reklameslogan Er De udkørt kl. 3? Medova te ta’r trætheden. Løsningen er ikke nogen dialog om problemet.

Medarbejderens svar som anledning til lederens monolog

Som nævnt ovenfor fører simpel problemløsning ikke til dialog og ikke til, at medarbejderen får en stemme. Problemløsningen standser medarbejderens tale om et givet emne. Lederens respons bliver det sidste ord, inden et nyt emne åbnes, fx ved at lederen spørger til det næste punkt i forberedelsesskemaet. Men problemet med det ensidige fokus på problemløsning er overvejende kvalitativt; det handler om, hvad samtalen kommer til at dreje sig om.

Den store synder i forbindelse med den nævnte kvantitative asymmetri er et andet mønster. Det består i, at lederens respons placerer medarbejderens svar i en sammenhæng. Som oftest er sammenhængen virksomhedens mål og værdier. Medarbejderens svar bliver dermed en anledning for lederen til at gøre rede for, hvordan svaret relaterer til virksomhedens mål og værdier, og for virksomhedens mål og værdier i det hele taget. Lederen associerer ud fra medarbejderens svar – ikke frit, heldigvis – men i de sammenhænge, som ledere er ambassadører for: virksomhedens strategi, mål, værdier og lignende. Respons af den karakter har i undersøgelsesmaterialet en tendens til at blive endog meget omfattende. Ledere beholder rask væk ordet i fem minutter eller mere; det er ingen sjældenhed, og det er ekstremt lang tid i en samtale – eller hvad det skal kaldes under de forhold.

Fordelene ved den adfærd er indlysende. Det er lederes opgave at sørge for, at medarbejderes forståelse af arbejdet udspringer af netop den kontekst. Men problemerne er mindst lige så indlysende. Det bliver til, at lederen holder en lang tale om, hvordan medarbejderens svar skal forstås. Og det er naturligvis ingen dialog.

Kritik af en genre

Det ovenstående tager sig ud som en kritik af ledere, og det er det potentielt også. Ledernes adfærd er kontraproduktiv. Men dét er kun en beskrivelse af adfærd og ikke af årsag.

Bogen og undersøgelsen handler også om årsager. Blandt disse er, at medarbejderne indgår i den asymmetriske kommunikation lige så effektivt som lederne. De lytter villigt, når lederne taler; de tier og accepterer, når lederne serverer løsninger; de svarer på måder, der lægger op til visse former for respons osv. De deltager i produktionen af deres egen tavshed.

Blandt årsagerne er også, at MUS som genre skriver sig ind i en række af beslægtede samtale-praksisser med den samme fordeling af kommunikative roller: eksamen, forhør, læge-patient-samtaler, bank-”rådgivning” (!), interview af forskellig karakter og, mere historisk, konfessionen og den psykoanalytiske samtale. Der er mange årsager til, at MUS udføres, som de gør, og nogle af dem rækker langt ud over deltagernes individuelle dispositioner. Så undersøgelsen er om noget en kritik og en problematisering af en genre og egentlig ikke af ledere eller medarbejdere.

 

Publiceret af Elkan med tilladelse fra Jann Scheuer