Når et arbejdsmiljø ryger i avisen, spejder vi efter én person.
Lederen.

Det er både almindeligt og forståeligt. Det er konkret, det kan besluttes, og det føles som handling.

Ny leder

Men jeg ser det samme udspille sig igen og igen: Man skifter lederen ud for at sætte retning, skabe resultater eller genopbygge tilliden. Den gamle leder var problemet. Et par år senere står man med de samme beretninger. Ny leder, samme historie.

Så sad problemet måske ikke kun i personen. Det sad i det, der blev tilbage, da personen gik: normer og værdier.

Tre ting, jeg ser gentage sig

1. Problemer kan starte i struktur og krav, men de ender i et psykologisk spændingsfelt. Pres bliver til utryghed. Utryghed bliver til tavshed. Tavshed bliver til frygt. Og frygt koster i sygefravær, opsigelser og tabt faglighed, som igen skaber mere pres.
2. Vi løser problemerne der, hvor vi kan se dem. Ny direktør, ny struktur, nye procedurer, workshops, måske en trivselsmåling. Det er håndgribeligt. Men det rammer sjældent de uskrevne regler for, hvad man må sige, og til hvem. Heller ikke selvom vi får undervisning i psykologisk tryghed.
3. Organisationer kan tage fejl af, hvor de selv står. Hvis ledelsen tror, opgaven er at stramme driften op, mens organisationen står midt i en fornyelse uden fælles retning, vil modstand ligne uvilje. I virkeligheden er ledelse og organisation ude af sync, og mere styring bliver bare til mere pres.

Kritikken kan ende i medierne

Når kritikken går via en anonym klage eller medierne, er det sjældent fordi, folk er illoyale. Det er fordi, de interne kanaler ikke virker. Man bliver desperat efter, at nogen skal høre en. 

Følelsen af, at det er urimeligt og uretfærdigt, bliver for stor. Det skal siges højt.

Lederens ansvar

Det fritager ikke lederen for ansvar. Lederen har ansvaret for, at der sker ledelse. Men ledelse opstår mellem mennesker, og det bliver udfordret, når fokus flytter fra relationer, samarbejde og følelser til resultater, fremdrift og økonomi.

Hvilken lineal måler man hvad med

Det går især galt, når lederen måler medarbejderne med den samme lineal, som lederen selv bliver målt med. “Besparelser” og “effektivisering” motiverer ikke. Det er lederens resultatmål, ikke medarbejdernes drivkraft.

Før vi peger på lederen

Så før vi peger på lederen:

Se på mønsteret, før du ser på personen. Hvis de samme beretninger dukker op under skiftende ledere, sidder problemet ikke i stolen. Det sidder i de normer og værdier, der overlever den, der satte sig i den.

Spørg, hvorfor kritikken tog den vej, den tog. Det fortæller mere om organisationen end om dem, der klager, og det er her, arbejdet skal starte. For en ny leder i et gammelt mønster bliver hurtigt en del af mønsteret, fanget i det, der gentager sig.