Jeg har de seneste år kigget nærmere på MUS – medarbejderudviklingssamtaler – på forskning, artikler, baggrunden, OAO-aftalen, erfaringer, modeller og tilstanden i Danmark – og interessant nok også udlandet. Hvor jeg først troede at MUS, som den årlige samtale, var et dansk fænomen, så viste det sig at være et fænomen, der dukkede op i flere lande end jeg lige regnede med. Sjovt nok havde alle den samme irritation over den traditionsrige: årlige samtale.
Men her kan du få et billede af hvordan du nemt gør MUS bedre og en kort forklaring til hvorfor, det med al sandsynlighed også vil virke. Der nogle enkle faktorer, som I kan ændre – og sandsynligvis med stor fordel.
Lederen har magten
Et af de stående problemer er uligevægten i samtalen. Lederen har magten, og det er et scepter, som ingen leder kan lægge fra sig. Det ligger ganske enkelt i relationen. I samtaleanalyser kan man se at lederen også gør brug af den magt, fx til at definere, hvad der er problemer eller løsninger, hvad er gode eller dårlige forklaringer, og hvad der kan accepteres eller ikke accepteres. Leder kan i stedet for åbne samtalen på forskellige måder:
- Den mest simple er at lade de ansatte indkalde til samtalen hvor og når, de kan og vil. Lederen sætter en ramme, fx blokke af dage i kalenderen, hvor man kan booke sin leder. Om de vil sidde ved at bord, være på café eller tage en walk and talk, det er op til hvor vide rammer lederen sætter, så længe man hver især får den tid, som man har aftalt.
- Stil spørgsmål til fremtiden. Brug fortiden til at tale om fremtiden. Lad medarbejderen bruge sin viden og erfaring. At kigge tilbage giver sjældent noget godt, hvis ikke det også kigger frem. Hvad lærte du af, kan du gøre mere af det, hvad vil være muligt at udføre igen…osv. lederen kan sagtens spørge ind og undersøge rammer og fænomener og gøre medarbejderen klog på resurser, kompetencer, forudsætninger og rammer. Og vigtigt: at lederen respekterer medarbejderens syn på hvad der var en succes, men også gerne selv kommer med sin vinkel – set fra organisationen, som ofte vil være lederens fokus.
Medarbejderen tror det er en forhandling
Den anden side af mønten er at medarbejderen tror, at MUS er en forhandling om kurser eller efteruddannelse, eller at det er stedet, hvor man endelig kan få luft for frustrationer. Lederen tror at man skal løse konflikter og give reprimander. Intet kunne være mere dræbende for at snakke udvikling for begge parter. Luk og sluk for den del. Så snart man har gjort samtalen til et rivegilde, så er banen kridtet op. Ethvert angreb giver et forsvar – meget få ledere eller medarbejdere formår at tage imod et angreb, som oplæg til dialog – og dermed er samtalen om udvikling længere væk. Parker det og tag en anden samtale om det.
- Lad være med at tale kurser eller uddannelse. Tal mål, formål, strategi og vær konkret: hvilken forskel ville det gøre, hvad ville du kunne, hvordan vil dine kollegaer kunne se, hvis du var god til det her… osv. Bagefter eller som sidst i samtalen kan man aftale, hvem der kommer med et oplæg til hvordan man kommer derhen: visionen og målet skal være klart. Det vi ved, kan og vil skal komme før det vi gør. Kurset er “gør”, men der kan være mange andre (billigere, nemmere) løsninger.
MUS er kun en gang om året
“…men det er 7 måneder siden jeg skulle bruge det kursus!” Der skal altid være plads til at tale kompetencer, udvikling og forandring. MUSamtalen kan i stedet blive en opsummering og planlægning af året, hvor man kan gå lidt dybere og snakke karriere, strategi, vision og udvikling. Hvor skal organisationen hen, hvor skal medarbejderen hen. Det er et helt tydeligt tegn, at de steder, hvor strategi og vision er koblet på MUSamtalen, er der større tilfredshed med selve samtalen. Helt enkelt kan lederen starte MUS-runden med at fortælle alle om, hvor virksomheden er på vej hen det kommende år. Hvad er målene, hvad vil vi gerne nå – visionen er det vi ikke kan nå, men kan se.
Udvikling er en proces
Udvikling er en løbende proces. Det er ikke noget, som man kigger tilbage på et år ad gangen: hvad har du selv lavet det sidste år? Den sidste måned? Det er ikke hvor man har været, men hvor man skal hen. Vi skal netop IKKE se tilbage, da hele tankegangen bag MUS er at verden forandrer sig, og virksomheden skal forandre sig med den. Du spørger heller ikke din nuværende kæreste hvordan hans /hendes sidste var for lige at lure hvordan det kommende år skal gå, og om I skal flytte sammen. Du ser fremad, drømmer, lægger planer og tænker sammen og tænker på en ny tid, der skal ske. Måske ikke uden grund at et ordsprog siger at: “man bliver gift med sit arbejde og skilt fra sin leder.”
En ting er dog sikkert: alle parter er enige om at MUSamtalen er vigtig og god til at styrke relationen mellem leder og medarbejder. Og alt tyder også på at bedre MUSamtaler giver gladere medarbejdere, og at gladere medarbejdere laver mere og laver det bedre. De tager ansvar og viser engagement.
